CHAPITRE II. ENVIRONNEMENT DU MANAGEMENT
Le management est envisagé, depuis trop
longtemps, et parfois encore trop souvent, comme un processus scientifique strictement
rationnel d’optimisation alors qu’il intègre de nombreuses variables sociales,
humaines, politiques.
Pour une meilleure compréhension des
mécanismes de fonctionnement et une meilleure résolution des problèmes de
gestion, il est nécessaire de faire une analyse plus complète et globale du
contexte, des contraintes et des possibilités dont toute organisation doit
tenir compte pour son management.
1
Les multiples dimensions de
l’environnement
La prise en compte de l’environnement est nécessaire pour bien comprendre les
évolutions récentes des théories et des pratiques de la gestion.
1.1
L’environnement économique
mondial
1.1.1
L’ouverture des marchés
La mondialisation correspond à une extension du champ d’action géographique
des organisations. Cet extension est progressive mais relativement rapide sur une
vingtaine d’années ; le vocabulaire traduit assez nettement l’évolution de
cette situation :
internationalisation =====>Mondialisation======> globalisation
L’image de l’économie mondiale de la
fin du XXe siècle se fonde sur les trois pôles au sein
desquels et entre lesquels se focalisent les flux économiques : la Triade, c’est-à-dire la zone Europe de l’Ouest, la zone
Amérique du Nord et la zone Asie du Sud-Est.
L’image du XXIème siècle est davantage celle d’un réseau avec des partenaires plus diversifiés géographiquement
(Amérique du nord, Amérique du sud, Inde, Afrique orientale, Chine, Europe de
l’Est, Russie…) avec des niveaux de développement différents (le Brésil au sein
de l’Amérique du sud, l’Inde et la Chine par rapport à l’Asie du sud-est…).
On utilise les termes de pays
émergents, de pays à forte croissance (BRICS : Brésil, Russie, Inde, Chine,
Afrique du sud) pendant une décennie, puis d’autres pays semblent les devancer.
L’essor actuel que semble connaître l’Afrique peut rebattre les cartes.
1.1.2
Un seul modèle économique
Avec la chute du mur de Berlin en
1989 et le démantèlement progressif des régimes socialistes de plusieurs pays,
un seul système semble efficace à partir de la décennie 90: le système
capitaliste. Les entreprises doivent toutes apprendre à manager leur activité
dans une économie ouverte et libre dite « économie de marché », sans ou avec
moins d’intervention des États par des politiques publiques.
1.1.3
Une financiarisation de l’économie
Les politiques de l’offre menées par
les gouvernements britannique (Thatcher) et américain (Reagan) à partir des
années 1980 ont engendré la dérégulation des marchés (moins d’intervention des
États), la désintermédiation bancaire (les entreprises n’ont plus besoin de
passer par les banques pour accéder aux marchés financiers).
Ainsi, de nouvelles possibilités
financières sont apparues pour toutes les entreprises, pour gérer leurs besoins et leurs capacités de
financement. Des produits financiers de court et de long terme, avec des degrés
de risque et de rentabilité élevés ont incité les entreprises à gérer leur
dimension financière avec précision, et sans toujours en lien avec leurs
activités principales. Le poids des actionnaires dans le capital des grandes
entreprises internationales oriente les décisions stratégiques.
1.2
Un environnement
technologique fortement perturbateur
La dimension technologique est une force importante pour les entreprises
dans le contexte mondial actuel, car elle est source potentielle d'avantage
concurrentiel.
a) Les fortes potentialités
technologiques
■■ Une accélération depuis deux siècles
Les entreprises se sont développées rapidement en taille, en
productivité et en diversité à partir de la première révolution industrielle
(en 1750 environ), c’est-à-dire lorsqu’un nouveau système technique a permis de
décupler les forces de production.
■■ Deux familles technologiques actuelles :
l’information et le vivant
Toutes les machines qui vont
collecter, traiter, stocker, diffuser, interpréter des données utilisent les
technologies de l’information, à des degrés de complexité plus ou moins grands
(les puces, les ordinateurs, les téléphones, les réseaux…). Ces
technologies peuvent s’appliquer dans tous les secteurs d’activité, pour toutes
les tâches de la conception à la distribution, elles se diffusant rapidement
car peu coûteuses, donc facilement accessibles à toutes les entreprises.
Les technologies du vivant sont
constituées par le génie génétique et toutes les techniques liées à la biologie
(OGM, biomasse, biocarburant, manipulations génétiques, ADN, biopile…).
Ces deux familles, au démarrage
distinctes, tendent aujourd’hui à converger et à se combiner sur certains
domaines (ADN comme support de stockage, réseaux de neurones…).
1.3
L’environnement numérique
des entreprises
■■ Les
étapes de l’histoire de l’informatique
Les différentes étapes de l’histoire
de l’informatique permettent de comprendre le cadre «numérique » actuel des
entreprises :
|
Années
|
Les étapes de l’histoire de l’informatique
|
|
1820
|
Traitement automatique de grandes quantités de
données (C. Babbage)
|
|
1890
|
Traitement électromécanique utilisant des cartes
perforées (H. Hollerith);
|
|
1936
|
Elaboration d’une machine qui gère
automatiquement un gros volume
De données pour traduire des informations (A.
Turing)
|
|
1940
|
Introduit la cybernétique pour la rétroaction des
automates et un
Début d’intelligence des machines (Von Neuman);
|
|
années 1960‑80
|
Le passage des gros ordinateurs industriels aux
micro-ordinateurs
Personnels : le démarrage d’une diffusion
rapide du numérique
Dans tous les secteurs d’activité et pour toutes
les fonctions de l’entreprise
|
|
(1980)
|
L’extension du numérique commence par la
numérisation de l’écrit
|
|
1985
|
Numérisation du son
|
|
1990
|
La numérisation de l’image
|
|
Les années 2000
|
A l’interconnexion complète des trois sphères ;
c’est le web 2.0.
|
■■ L’environnement
technologique actuel
De ce fait,
l’environnement technologique actuel est, notamment, caractérisé par :
F la
large diffusion de produits multifonctions (les Smartphones, les tablettes et les ordinateurs à
écran tactile et au clavier détachable) ; ils autorisent la fusion d’images, de
sons, de géolocalisation, de textes et de services multiples.
F
la croissance exponentielle de projets dits Big
Data qui
transforment en informations les données considérables mises en circulation sur
le web ; ils permettent d’enrichir la compréhension par l’entreprise de son
environnement et de ses clients ;
F
le fort développement du Cloud Computing
qui permet
la mutualisation coopérative de puissances de calcul et l’utilisation de
services
F La généralisation de l’accès aux outils 2.0 tels que les réseaux sociaux, les outils
collaboratifs et les technologies 3D, modifie aussi les modes de fonctionnement
des organisations, les relations entre les acteurs, les procédures et les
règles.
■■ Le
secteur industriel
Au
plan industriel, une filière numérique s’est ainsi constituée en regroupant plusieurs types
d’entreprises :
F les
entreprises qui produisent le socle du numérique (les constructeurs…), les
outils et les services numériques (Apple, Facebook, …), ainsi que l’accompagnement de la mise en œuvre
des services ;
F
les entreprises qui ont été créées à partir des technologies
numériques (Jumia,
Amazon, …) ;
F Les entreprises
traditionnelles qui intègrent ces nouvelles technologies et s’insèrent dans la
mondialisation numérique.
1.4
La prise en compte des
dimensions environnementales
Le management des organisations va devoir intégrer de plus en plus des
dimensions nouvelles qui se traduisent sur le plan conceptuel par l’apparition
de concepts d’analyse nouveaux tels que le développement durable
et la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE).
1.4.1
Le développement durable
C’est une notion qui a été
définie en 1987 par Mme Bruntland, Premier
Ministre norvégien. Elle répond aux
besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations
futures de répondre aux leurs.
À la conférence de Rio, en 1995, les Nations Unies ont défini 134 indicateurs pour prendre en
compte les activités humaines ayant une influence sur le développement durable (exemple:
émissions de gaz à effet de serre, taux de croissance démographique). Ainsi,
les entreprises doivent tenir compte de ces nouvelles contraintes, modifier
leurs processus et leurs activités pour établir un code de « bonne conduite » :
c’est la responsabilité sociale de l’entreprise.
1.4.2
La responsabilité sociale de
l’entreprise
La
notion de responsabilité sociale des entreprises est liée
à l’application aux entreprises du concept de développement durable qui repose
sur trois piliers (économique, social et environnemental). La RSE (CSR, Corporate Social
Responsability selon le vocable
international) signifie qu’une entreprise doit non seulement se soucier de sa
rentabilité et de sa croissance, mais aussi de ses impacts environnementaux et
sociaux. Elle doit aussi être plus attentive aux préoccupations de ses parties
prenantes (stakeholders) : salariés, actionnaires, clients, fournisseurs
et société civile dont les ONG sont les porte-parole.
La
responsabilité sociale et environnementale ou sociétale de l’entreprise s’étend
à l’ensemble de ses activités. Pour chaque grand domaine, il existe une grille
de critères qu’on peut rassembler en six grandes familles : environnement,
ressources humaines, gouvernement d’entreprise, pratiques commerciales, impact
local et citoyenneté.
2
Les caractéristiques actuelles de
l’environnement à intégrer dans le management
2.1
Un nouveau rapport au temps
et à l’espace au travers des TIC)
Les TIC
donnent un accès simple, rapide et peu coûteux, pour toutes les entreprises, à
tous les marchés mondiaux ; des changements importants du management des
organisations peuvent être repérés autant dans les processus que dans les
structures :
F les processus de prise de décision
peuvent être plus rapides grâce à la quantité d’informations traitées en temps
réel et peuvent être automatisés, même si cela peut engendrer des risques ;
F toutes ces informations et ces communications
peuvent engendrer des innovations, des changements de produits, des
améliorations de service, sur des périodes plus courtes, générant de nouveaux
marchés, mais aussi exigeant une rentabilité ou un retour sur investissement
plus rapide ;
F les TIC influencent de nouveaux comportements
des acteurs face au travail, de nouvelles manières de travailler seul et
ensemble ; la « virtualisation » des échanges, la part importante de
l’immatériel modifient le fonctionnement des structures, voire leur existence, l’exercice
du pouvoir et la place de chaque acteur dans et hors de l’organisation.
2.2
Le poids de la
financiarisation de l’économie
Le
management est aussi profondément remis en cause dans ses objectifs et ses
actions par la prégnance des marchés financiers :
F Grâce aux TIC et à l’ouverture des marchés
financiers dès les années 80, les opportunités de multiples de financements se
sont développées, permettant des échanges sur des plateformes et des réseaux,
entre ceux qui ont besoin de financement et ceux qui disposent de fonds;
F Dans le système économique mondial
actuel, le management exercé par certaines parties prenantes telles que les
actionnaires, peut être orienté en priorité vers des objectifs financiers, de
rentabilité à court terme avant des objectifs de production, d’investissements utiles
pour la pérennité à long terme de l’entreprise. Ainsi, des risques liés à la
spéculation, perte d’emplois…, délocalisation dans des zones à faible coût de main-d’œuvre,
peuvent apparaître.
2.3
Les relations sociales et
sociétales
La prise de conscience des problèmes
écologiques, d’épuisement des ressources, de conditions de travail indignes
pour certaines catégories de personnes dans des pays émergents ou en voie de
développement, a également modifié les objectifs du management, les décisions et
les actions qui en résultent.
• le
management doit gérer des variables
sociologiques plus nombreuses : En plus de leurs métiers et de leurs compétences, les acteurs
des organisations sont considérés au travers de leur comportement, de leurs
idées et de leurs valeurs.
• le
management doit intégrer la responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise :
en plus des résultats financiers, les organisations sont évaluées sur leurs
résultats en termes de pollution, de participation à la vie locale, d’éthique
des affaires, de respect des salariés.
3
Les nouveaux défis pour le
management
De toutes ces évolutions, de nouvelles
priorités et de nouvelles variables doivent être intégrées dans le management.
3.1
Des variables analysées différemment
Il est possible de repérer quelques
axes nouveaux qui modifient les variables que le management doit piloter, sans
hiérarchie spécifique, car toutes doivent être intégrées :
|
Variables
|
Manager : Avant 2000
(environ)
|
Manager : Depuis 2000 (environ
|
|
Les frontières de l’organisation à gérer : l’ouverture mondiale,
les
évolutions rapides.
|
A l’intérieur d’un périmètre précis
plus ou moins fermé
|
à l’intérieur et à l’extérieur d’un
périmètre évolutif et instable
|
|
Une culture
|
plusieurs cultures
|
|
dans un espace-temps repérable
|
des changements de temps et
d’espace de plus en plus rapides
|
|
Des acteurs stables
|
des acteurs éparpillés
|
|
L’environnement écologique, les ressources
naturelles, la responsabilité sociale, l’éthique
|
Avec des ressources paraissant
illimitées
|
avec des ressources qui s’épuisent
|
|
L’économie
|
l’économie, le social
et l’environnemental
|
|
Les informations
et
la communication
|
avec peu d’informations
difficiles à collecter et à traiter
|
avec beaucoup d’informations
affluant en permanence, traitées en continu
|
|
le réel
|
le réel et le virtuel
|
|
Le
travail et le pouvoir
|
des générations homogènes d’acteurs
|
des générations hétérogènes face au
numérique
|
|
une forme de travail en un seul
lieu
|
plusieurs formes de travail dans
plusieurs lieux
|
3.2
L’impact du numérique sur
le management
Le
numérique d
impacte autant les structures
organisationnelles, les procédures que les comportements des
acteurs et les formes de management.
3.2.1
La transformation organisationnelle
Dans le contexte de fortes turbulences
technologiques, toutes les entreprises sont impactées par les vagues
successives du numérique. Selon les périodes et la maturité numérique des
entreprises, il est possible de distinguer :
|
Entreprises
|
Caractéristiques
|
|
L’entreprise 1.0
|
intègre de nombreuses technologies
de l’information et de la communication, par juxtaposition de multiples
outils informatiques isolés. Elle peut devenir plus « étendue » avec une
meilleure prise en compte de ses clients, de ses fournisseurs et de ses
partenaires.
|
|
L’entreprise 2.0
|
née dans les années 2000 des
avancées technologiques du monde de l’internet avec l’arrivée du web 2.0 et
de ses outils associés résolument dédiés à augmenter son agilité. Elle
connecte ses outils, met en relation ses collaborateurs en créant des réseaux
de travail, de communication, en temps réel ou en temps décalé.
|
|
L’entreprise 3.0
|
cherche à assurer une bonne gestion
de l’information partagée, en harmonisant et en synchronisant tous les
réseaux utilisés par les salariés.
S’appuyant sur les compétences et
l’intelligence de ses acteurs, elle permet à des collaborateurs de tous
niveaux et de tous pays de travailler ensemble, créant des synergies nouvelles
; elle organise le transfert des bonnes pratiques sur l’ensemble du réseau et
crée des relations digitales et transorganisationnelles par le partage de
connaissances et d’expertises.
|
3.2.2
Le e-management et Knowledge
management
Appelé
selon les cas e-management, remote management, management 2.0 ou management à distance. Il peut être décrit comme un réseau de connaissances
dispersées dans le monde entier.
La base du système de connaissances découle de la
capacité d’e-management à recevoir, mobiliser,
stocker, mettre à jour, analyser et diffuser les connaissances et à mener des
activités, prendre des décisions et tirer des enseignements du processus et de
ses résultats. Le succès d'e-management dans la création d'une
chaîne de valeur de l'information pour accueillir les activités de base ;
compléter cette chaîne par des activités fondamentales pour accumuler des
connaissances aide à construire et à développer des systèmes de gestion des
connaissances et de soutenir la dynamique de l'accumulation des connaissances.
Une organisation pourrait bénéficier du soutien stratégique de l'e- management et la gestion des connaissances dans la
réalisation d'un certain nombre de choses, y compris :
- o
L'assurance d'un accès rapide aux connaissances par
rapport aux concurrents
o
Le meilleur partage des connaissances et l'évitement
de coûts supplémentaireso
L'optimisation de la rentabilité et l'obtention
d'une croissance rapide deso
Le raccourcissement du temps d'accès aux marchéso
L'amélioration des relations avec les clients et les
opportunités de nouvelles affaires.
Par croisement des données de nature et
de source différentes, le Big data permettra
une meilleure compréhension des comportements des consommateurs, une
optimisation des dépenses publicitaires...etc.
Cloud computing
Le cloud computing ou «
informatique dans les nuages » est, selon le National Institute of Standards
Technology (NIST), « une nouvelle façon de délivrer les ressources
informatiques et non une nouvelle technologie ».
|
Modèles de services
|
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le cloud Software
as a Service (SaaS)
|
qui permet à l’utilisateur d’accéder à des
applications
|
|
–– le cloud Platform
as a Service (PaaS)
|
qui autorise l’utilisateur à y déployer ses
propres applications
|
|
le cloud
Infrastructure as a Service (IaaS)
|
qui offre au client la possibilité de louer des
capacités de traitement, de stockage, de réseaux et autres ressources de
calcul.
|
